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1.经销商模式
实行经销商模式的大多是组件厂商，调研过程中接触到的代表型企业有：英利因能/天合光能/汉能/晶科/协鑫/隆基泰和云万家/科林电气/爱康/皇明/力诺/青岛奥博/大恒能源/国绿新能/信义光能等公司。
目前出货量明显领先的系统品牌有英利因能、汉能、天合光能。
英利因能：2016年上半年推出家用光伏电站整体系统品牌，2017年开始推行合伙人模式，不再强调独家代理等条件，有加盟费，首次进货若达到一定额度合伙人可不缴纳加盟费，系统性价比具有较强吸引力，对经销商的培训、约束、扶持等活动较少，可付费提供资质以及系统保险。
天合光能：2016年9月公司成立户用系统事业部，2017年广泛拓展经销商渠道，目标是以县为单位，发展2000家一级经销商;以乡为单位，发展30000家二级经销商，经销商按照首批提货款和去年提货额分为A类和B类两类，加盟费用和保证金高于其他系统品牌，用季返和年返来约束经销商保证产品质量以及安装施工质量。价格上看，天合光能的系统零售指导价高于市场均价，调整之后仍然比市场均价高，公司对经销商的培训和指导较多，尤其是在安装施工方面，给予技术指导，并且有明确的验收规定和验收流程。
汉能：2015年公司开始面向市场推广户用薄膜发电系统，2016年公司年报显示户用发电业务售出近3万套系统，主推产品为非晶硅铂阳组件，市场售价约在10元/瓦，市场主要集中在河北、安徽等省份，但由于非晶硅铂阳组件次年发电量衰减较快，2017年汉能在户用市场后劲不足，团队变动较大。汉能经销商需要向公司缴纳加盟费和保证金，总公司对经销商有安装施工培训、营销培训等扶持。
1)公司管理模式
施行经销商模式的公司，又可以分为两大类，一类以汉能、天合光能、英利因能、晶科、爱康等为代表，公司本身在光伏企业有较强竞争力，组件为一线或者接近一线的品牌，在户用光伏领域品牌和市场费用投入较多，如在央视等媒体投放广告，召开大型发布会，广泛邀请经销商、媒体、合作伙伴参加，这类公司的管理模式通常是另建户用光伏事业部，以该板块独立上市为奋斗目标，引进家电等2C领域的市场营销人才，下设几大区域中心，区域中心再下设各省分部，开展市场活动在县一级和乡镇一级进行招商，经销商和公司为相对独立的合作关系。不同公司省级分部的市场拓展人员规模差别较大，一些公司只有3-4个人，力度大的公司一个省则有30-40人的团队。
一类以隆基泰和云万家、科林电气、力诺、皇明、嘉瑞等公司为代表，公司本身在光伏组件厂商中为二线或者三线品牌，在当地(河北、江苏、山东三省居多)拥有一定的知名度，这类公司一般不会在品牌上投放费用，主要将经费用在市场拓展上，活动通常以招商会为主，以增加出货量为核心任务。一般以公司总部所在地为主要目标市场，同时也向外拓展市场，多选择户用光伏发展较好的省份，每个省设置办事处，办事处人员基本全部来自母公司，很少选择在当地大规模招聘，办事处团队规模在3-5人左右。
2)市场销售模式
经销商模式下，厂家面对经销商，经销商直接面对终端。经销商的公司规模普遍不大，在户用光伏市场发展的萌芽阶段(如河南)，经销商公司团队规模普遍在3人以下;在户用光伏市场发展的初级阶段(如山东)，经销商公司团队规模开始出现明显差异，有刚刚成为某品牌经销商的公司，也有已经代理了将近一年时间，销售团队规模6-80人不等，并从多家企业拿货，不再局限于代理品牌。在户用光伏市场发展的中期阶段(如浙江)，纯粹的经销商并非户用光伏市场的主要力量。
经销商通常会选择在县供电所附近租赁办公室，用于公司管理，并在各乡镇说服当地经营家电、热水器的商店安装带有其代理品牌和经销商电话的门头广告，主要是为了在线下收集销售线索。商店老板并不掌握太多光伏发电的知识，也很少向上门购买家电、热水器的顾客推销光伏发电系统，如果有人主动咨询，商店老板会简单介绍一二，然后将销售线索转给该品牌经销商，一旦业务成交，商店老板可以获得100-1000元左右不等的奖励。
其他收集销售线索、促进销售的手段还有：在村镇集市的时候派业务员散发广告传单;开车在村里沿途大喇叭宣传;在县城酒店进行有奖促销活动。
3)金融手段
经销商普遍不具备与金融机构博弈的能力，需要依靠系统品牌公司提供相应的服务，目前天合光能、爱康等系统品牌商向经销商提供光伏贷款支持，资金多是来自于融资租赁等金融机构。
此外，基本上各家系统品牌商都可以向经销商提供系统保险购买服务。
调研过程中发现，经销商对户主普遍不提供合同及发票。
2.系统集中商模式
实行系统集成商模式的企业大多并非来自光伏行业，他们常常是由经销商转变而来，在学习了安装施工技术、掌握了一定的拿货渠道、具备初步的产品质量鉴别能力后，一些公司开始转向系统集成模式。组件大多采用二线品牌，逆变器主要集中在锦浪科技、固德威等价格略高的品牌。
相较于经销商，系统集成商有更强的自主品牌意识、市场销售动力、组织扩张冲动，在度过户用光伏发展的萌芽阶段后，系统集成商常常比经销商在区域市场有更高的市场占有率。调研过程中接触到的公司有：晴天科技、维旺合纵、广州硕耐、比高新能源、工民建、江苏杰多新能源、特亿阳光、亚坦新能、浙江埃菲生、光驰新能源、德州宇浩、山东万投、航禹光伏、河南光霸、辉县润民、宁波农发啦、广东阳光之家、广东光合、广东太阳库等，以上公司有的在一个省范围内达到较高的市占率，有的在一个市范围达到较高的市占率，有的在一个县范围内达到较高的市占率。
1)公司管理模式
根据发展阶段的不同，系统集成商也分为两类，一类是初步实现规模化，年营收突破或者接近1亿元，团队规模超过百人，在一个省的市场份额具有明显领先优势;一类是处于起步阶段，在市场营销或者安装施工水平方面强于同行，但还没有扩大市场，主要集中在一个或两个县开拓客户，公司年营收规模在千万元左右，团队规模不足百人。
初步实现规模化的公司普遍已经建立了一定的管理制度，少数公司已经进入A轮或者B轮融资阶段。
系统集成商实现规模化一定伴随着管理水平的提升，或者说管理水平的提升是实现规模化必不可少的条件之一，公司建制完整，普遍设置行政、财务、人力资源、销售、工程、品牌、IT等部门，此外，对外扩张采取合资入股的方式发展新市场，有的是以省为单位成立新的合资公司，有的是以市为单位。
而处于起步阶段但又在某一个县或者某几个县具备优势市场地位的系统集成商，发展命运各有不同，对未来的规划也未必清晰，一些企业因为采取了较为激进的销售策略(比如零首付)，市场份额可能会急剧上升，然而银行政策一旦转向又会使得他们市场份额断崖式下降;一些企业把着眼点放在利润上，市场营销工作做得好，但是工程质量差、产品质量差，虽然在短时间内成为了某个县级市场的龙头位置，但未来被超越的概率很大;一些企业虽然质量上精益求精，经营稳健，但不敢扩大公司规模，不敢贸然扩张市场，对上市等目标不感兴趣。这些因素使得大量的系统集成商无法实现规模化。
上述类型的系统集成商，公司管理普遍较为简单，创始人主管财务和市场，1-2名行政人员负责公司日常事务，市场团队人员最多，且基本为全职状态，普遍有自己固定的工程施工团队，有的是合作关系，有的是雇佣关系。
2)市场销售模式
系统集成商普遍比经销商有更强的市场销售能力。
初步实现规模化的系统集成商的业务员普遍有销售背景，从事行业各有不同，业务员的积极性一方面来自于高提成(6%-20%不等)，一方面来自于公司不断壮大的自豪感。
该类型公司非常重视市场管理和培训工作，以管理和培训提升市场团队的整体战斗力，制定市场销售目标，层层分解，对业绩领先的个人和团队给予物质奖励和荣誉奖励，并组织频繁的交流活动分享市场拓展心得。
市场团队通常会按照区域来划分，但该类型公司的市场拓展范围不同，一些公司会在全国多个省(5个省以上)同时开展业务，一些公司则会主盯一个省份的市场，还有一些公司只盯某几个省份的某一类市场，所以市场团队的建制情况很难做总结表述。在营销手段上，已经有一些比较高段位的手法，比如一些公司会投放线上引流广告，一些公司会请明星代言。
相对而言，起步阶段的系统集成商的市场销售模式相似性较高，他们往往在1个乡镇设置1-3个业务员，业务员普遍为全职，会主动在自己负责的范围开展市场拓展工作，采取的营销手段和经销商类似，但活动频率更高，活动形式更接地气，市场投放费用更高，比如会在县级电视台投放广告，在村广场放映电影和公司宣传片，会赞助一些县级文化活动等。
3)金融手段
初步实现规模化的系统集成商普遍与银行合作有光伏贷款业务，合作银行既有地方性银行，也有大型的国有银行。
处于起步阶段的系统集成商普遍与当地县级银行合作光伏贷款业务，不少公司会采取“零首付”方式。
以上两类系统集成商普遍会向业主提供光伏系统保险，大多数在县级市场占有领先市场地位的系统集成商会向业主提供正式合同，提供发票。也有一些公司不正规经营，产品和工程质量较差，不提供正式合同和发票。
3.全国性平台模式
目前户用光伏市场正在打造全国性平台的公司并不多，主要代表企业就是中民新光的中民智荟平台。
平台负责完成除了市场开发、安装施工之外的所有事情：供应光伏发电系统产品，并且价格具有竞争力;提供贷款、保险等金融服务供代理商提供给用户;代理商不需要压货在仓库，中民智荟平台就是所有代理商的仓库，按需发货;在中民智荟的S2B模式当中，代理商不需要购买组件，直接通过平台将产品供应至用户端，订单转化为营收后，扣除硬件成本和中民智荟的服务费(目前中民智荟平台收取代理商10%的利润分成作为服务费)，剩下的就是留给代理商的收入。
目前中民新光的代理商有200多家。从其《代理商管理规范》来看，资质要求较严，首先需要有光伏行业的渠道开拓经验和能力的企业。其次，对企业的财产资质也有要求，比如注册资金不少于200万元，同时要有施工安装能力证明等。包育栋表示，中民新光对代理商的要求主要在于三方面：销售能力、施工管理能力和长期服务客户的能力。
4.租赁模式
我国户用光伏市场的发展从屋顶租赁模式开始，典型代表企业有正泰新能源、中民来、航天分布式，在各地区也有一些小型公司与政府合作，以光伏扶贫等概念推行屋顶租赁模式。
以正泰新能源、中民来为例，他们在不同地区开展业务时，首先会寻找有实力的市场开发合作伙伴，这类伙伴通常在当地有强大的政府资源、有很好的人际关系网络，如退休或转业军人、当地离休干部等，合作伙伴负责组织团队，并进行市场开发和安装施工工作，正泰新能源、中民来等公司负责投资并向合作伙伴支付市场开发和安装施工费用。
合作伙伴进行市场开发时，通常会首先与村委会接触，宣传我国关于光伏的支持政策，将屋顶租赁模式与光伏扶贫概念结合，激励村干部向村民宣传，说服他们将屋顶租赁给光伏投资公司。
屋顶租赁费用根据地区不同，也不完全一致，普遍而言，在刚进入的地区，屋顶租赁费用在每年600元左右(5KW系统装机)，而在已经开发了一轮的地区，屋顶持有者对租赁费用的心理预期会提高，提高至800元-1200元不等。
大型公司推行屋顶租赁模式，普遍都会和屋顶持有者、村集体或镇政府签订三方合同，合同对双方责任与权利规定十分清楚，但屋顶持有者普遍合同履约意识不强，安装并网完成后要求增加租赁费用的不在少数。
5.总结
1)不同商业模式的优缺点
以上四类商业模式各有优缺点，从市场开发、规模扩大、运营管理、公司盈利、工程质量、发展空间等维度具体分析如下：
注：平台模式刚刚开始，缺乏足够的数据对其进行判断
平台模式缺乏足够的数据和样本对其进行判断，屋顶租赁模式则由于后期运营管理麻烦太多，付出的成本越来越高，不少大公司开始萌生退意，预计不会成为我国户用光伏市场的主流模式，总体来看，系统集成商模式和经销商模式将会成为两大主流模式，二者之间的竞争刚刚开始。
经销商模式有利于总公司在全国迅速打开局面，但从市场实际情况来看，经销商市场拓展动力和意愿往往不如系统集成商，盈利状况和公司规模也普遍弱于系统集成商，在县级市场很难成长为当地的龙头企业。
系统集成商则囿于规模很难扩大，一旦市场规模超出一个县级区域，公司运营管理难度便会大大增加，管理成本的增加常常会超出边际利润，对企业创始团队的管理能力要求较高。
2)不同商业模式的融合
四种商业模式虽然对应的总公司不同，但最终都是由当地公司来负责市场开发和安装施工以及运营维护，这些公司的身份常常变化。
他们可能一开始是经销商身份，但对业务逐渐了解之后，一部分公司会转向系统集成商，也有一部分公司会与屋顶租赁模式的公司合作，为其寻找屋顶，或者转向工商业屋顶开发。
3)不同商业模式的地域分布
户用光伏市场的区域性特征十分明显，政府支持力度大的地区最先发展，光照资源条件好、光伏标杆上网电价高的地区其次，目前浙江、山东、河北、广东、安徽、江苏、山西、河南、江西等地区的户用光伏市场是各大公司鏖战的重点。
浙江、广东等经济发达地区由于有很好的经商氛围，公司管理人才相对充足，并且当地对户用光伏发展非常支持，因此市场已经度过了早期启动阶段，出现了初步实现规模化的系统集成商。而在其他省份，大量的经销商才是户用光伏市场的主力军，虽然他们单个公司的竞争力往往不如当地的小型系统集成商，但总量具有优势。
