“三大能力建设”为卧龙集团发展增效强劲动力

　　2016年是卧龙“三大能力建设”的全面推进之年，也是攻坚之年。这项工作全集团通盘部署，协调推进，全员参与，项目分类分批落实，重点工作跟踪督查追责，成效明显、成果丰硕。 　　技术为先创新为要 　　过去一年，企业积极顺应市场发展趋势，持续加大技术创新力度，把“高大上”项目推进作为控股集团“一把手”工程来抓，其中核电站主泵电机及泵控系统项目、海洋核动力平台主发电机项目等前瞻性产品的研发均取得了阶段性成绩。与此同时，集团战略级、重大级技术开发项目和各经营主体的新产品开发、工艺提升、机器换人等项目也不断落地。 　　2016年，企业共研发全新产品及产品更新换代项目超过100个，特别是BLDC电机、商用空调专用电机、滚筒洗衣机BPM、QFW-85-2发电机、核电站1E级K3类低压三相异步电动机、YBXKK高效率隔爆型高压电机、船舶智能岸基供电系统、通信用48V100AH大倍率锂电池组等产品技术水平均达到国内领先水平，具有成本低、性能佳的优势，有利支撑了市场开拓。 　　技术的精进需要人才和机制作为保障。为此，集团加强高端人才团队建设，强化核心技术的引进与开发，在技术创新机制建设、工艺技术攻关、现代仿真设计开发平台等多个方面持续投入，并制定了工业类电机、家用类电机、高压及低压大功率电机等产品的整合规划，逐步推动绝缘系统和试验平台的整合，技术管理得到进一步规范。 　　市场趋优管理趋强 　　2016年，集团强化了全球大客户的统筹管理，召开了全球大客户管理会议，并在集团层面制定了《大客户管理制度》，对集团大客户的界定、管控模式、各层级营销人员的岗位职责以及相关保障资源的配置要求等方面进行了系统的规范，梳理出了第一批15家集团级全球大客户。2016年，集团大客户实际销售收入完成年初目标的107%，同比增长29%。 　　新行业、新客户和新产品的市场拓展也是2016年营销工作的亮点，尤其在新能源汽车、清洁能源和余热发电、军工核电、轨道交通、IDC数据中心等行业销售业绩喜人；面向新客户总的销售额较去年有大幅提升，超过30家以上的新客户开拓工作入围集团的重大客户开拓奖；新产品市场拓展方面，包括BLDC电机、EV电机、高效电机、高功率密度和高温电池等明星产品销售额超过15亿元。 　　为优化大卧龙电机板块销售领域的顶层设计，公司还强化了对家用电机、高端水泵、无人机、轨道交通、海工船舶、石油天然气和电力行业的区域发展规划，统筹制定了各行业的品牌策略、客户策略、产品策略和价格策略，市场营销工作全球一盘棋、一张网的效应将会更加显现。 　　保障是基协同是金 　　为扎实推进营销保障能力建设，提升现场管理水平，优化产品质量，控制生产成本，2016年，集团大力开展“降本增效”、“精益生产”等活动，取得了实实在在的成绩，很好的起到了基础保障作用。 　　全集团全年预计完成采购降本年度指标的150%，开发重要物料新供应商257家，供应商结构进一步优化。在生产管理中，通过导入精益理念，全员参与的氛围正在形成，在工业电机、BROOK、伺服电机三家单位推行精益生产试点工作，也取得了阶段性成效。现场管理方面，组织开展以“三天一层楼，一天十改善”等现场改善专题活动，发布实施6S手册。目前已实施6S改善6771项，IE、工艺改善1032项，现场布局改善137项，安全整改860项，南防集团等几家单位改善效果尤为明显。 　　于此同时，卧龙电机板块全球协同经营工作也在稳步推进。过去的一年，集团按照不同产品线分工制造、全球市场统一网络和有序品牌体系的要求，有控制地实施资源整合；按照统一技术设计标准、统一生产工艺标准、统一采购平台标准、统一现场管理标准的要求开展内部整合，有效发挥互补协同效应。 　　人员的协同也更加紧密。卧龙电气委派国内高级采购工程师到ATB斯皮尔伯格工厂担任采购部部长，负责该工厂在中国的大宗物料采购工作，为其降低采购成本。这几年持续推动的“卧龙-ATB生产现场管理项目”也作用明显，ATB先后派遣冲压铸铝工艺技术专家Zaric、工厂管理经理Daniel、金加工技术专家Rudy等到中国工厂驻点交流，促进了生产管理的优化。 　　“三大能力建设”工作的持续推进，有效夯实了企业管理基础，为从容应对内外部经营环境变化带来的挑战提供了支撑，也为企业持续健康发展提供了强劲动力。

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