企业访谈：没有一个“冬天”不可逾越

没有一个“冬天”不可逾越

访中国石油股份公司副总裁，销售公司总经理、党委书记　田景惠

“从国内单一市场向国内国外两个市场统筹运作转变；从油品零售商逐步向加油站综合服务平台运营商转变；从卖商品向卖服务、卖品牌、卖数据转变。”

市场严峻的现实已经耳熟能详。

农历猴年春节刚过，各销售企业主要领导、业务经理汇聚重庆，交流、研讨、碰撞，探讨摆在面前的现实问题。“怎样逾越市场的‘冬天’？”股份公司副总裁，销售公司总经理、党委书记田景惠提出疑问。

“十二五”以来，资源供大于求加速期与汽柴油消费结构转换期相叠加，对销售能力提出新考验；行业改革推进期与地炼新崛起期相叠加，对竞争能力提出新考验；互联网时代消费特征转换期与汽车时代车行产业快速发展期相叠加，对商业模式创新能力提出新考验。三大考验一个比一个严峻，一个比一个难啃。然而，优势在市场，挑战在市场，推动发展的着力点也在市场。“唯有推动销售业务转型升级，在战略上实现新突破，才能顺利逾越寒冬，迎来销售的春天。”田景惠抛出了他的袖里乾坤。

怎么转？战略上，从国内单一市场向国内国外两个市场统筹运作转变；从油品零售商逐步向加油站综合服务平台运营商转变；从卖商品向卖服务、卖品牌、卖数据转变。这是一个艰难的过程，但是只要方向是对的，就不怕路远。当然，销售业务的转型升级和稳健发展，侧重于增量提质、存量挖潜，走创新发展、内涵发展之路。具体可以概括为：市场扩张做“加法”——通过有效的网络开发和对外合作，实现销售能力提升和销售结构改善，提升盈利能力；成本控制做“减法”——通过全领域的挖潜增效、降低运营成本，实现低成本发展，提升竞争能力；商业模式做“乘法”——通过“互联网＋”网络平台搭建和业态重构，促进创新领域的几何性增长，实现“融合”发展；风险控制做“除法”——加强依法治企、合规管理，坚决杜绝违规经营、安全事故等异常，保障健康发展。田景惠言谈及此，眉宇间的凝重渐渐转为自豪和自信。

譬如，网络开发，打破单点单站、以成品油销量为主的投资评价方式，探索多维度、网络化、多元化经营的评价模型，用科学的估值方法破除投资的制度障碍，瞄准加油站综合服务平台运营商的发展定位，强化市场、创新、开放、精益四种思维，创新加油站运营模式，持续挖掘存量资产潜能，用网络价值的整体提升促进销售业务转型升级。

譬如，探索开发新的商业领域、经营范围和增值业务，把加油站打造成随时能与各类新商品、新服务进行跨接和融合的平台，综合利用加油站的土地、资产、人员增收创效。

再譬如，围绕满足客户需求，建立从产品、服务、体验、增值等全方位的差异化策略，以客户喜欢的形式，提供他们认为超值的产品和服务，并以他们熟悉的方式与他们交流互动，提高客户忠诚度。

成品油销售遇到的考验，当然远不止以上3项，逾越销售的“冬天”，当然也远非这么简单。但是，记者在采访中，已经依稀看到销售公司的办法、思路和决心。而这，在新常态下，应该是最重要的。

优化“大物流”是发展趋势

西北销售公司总经理 刘守德

“互联网、物联网、物流网等技术的兴起，为成品油物流企业提供了新的运作理念、技术支撑和发展机遇。物流企业必须顺势而为，突破原有体制机制局限，才能找到未来发展的新方向。”

大区销售企业本质上是站在销售公司全局层面，以仓储和运输为核心业务的物流企业。作为连接上下游炼销企业的中间环节，通过供应链管理和对其过程的创新优化，实现从炼厂到市场的最佳配送，既是全面管控物流运输成本、提升销售企业整体发展质量的关键环节，又是高质量服务炼销企业、塑造良好形象的重要过程。

当前，低油价形势严峻，销售企业只有依靠创新驱动，才能在提升效率效益上实现突破，大区销售企业也不例外。互联网、物联网、物流网等技术的兴起，为成品油物流企业提供了新的运作理念、技术支撑和发展机遇。物流企业必须顺势而为，突破原有体制机制局限，适应新常态、新环境、新变化，才能找到未来发展的新方向。

以西北销售公司为例，近年来，通过多措并举，虽实现了年运输成本六连降，但面对新的发展环境和机遇，我们依然要坚持用好创新这一发展利器，积极创新建设综合营运指挥中心，努力打造“智能物流”。要全力推进“补货制”，对库存集中管理和一次、二次物流进行整体优化，配送运费由西北销售公司统一承担，努力实现大区公司专业化的物流组织，省区公司专业化的油品销售；最大限度提升公路合理配送半径覆盖范围，提高一次配送直达比例，实现公路配送优化；推进跨区配送，打破行政区划限制，对省区交界地区加油站实行邻近省份油库就近配送，进一步优化交界市场配送模式。

一系列的成品油物流配送模式的改革创新，实质是围绕集团公司工作总部署，结合销售公司提质增效“一盘棋”总思路，所做出的积极探索，旨在克服物流参与单位多、物流资源分散、协调对象多、信息孤岛多、运行效率低等诸多弊端。在未来，燃料油、润滑油等产品物流纳入进来后，覆盖全国、全产业链的真正意义的“大物流”体系将全面形成。这不仅是销售企业积极应对低油价业态，实现创效发展的重要趋势，更是推动集团公司实现整体效益最大化、着力建设世界一流综合性国际能源公司的必然要求。

深挖市场价值 提高销售质量

四川销售公司总经理 付斌

“要勇于‘亮剑’，敢于担当，努力提升市场份额。提升油品销售质量，秘诀在于价值评价，核心在于做强终端零售，动力在于完善运行机制。”

四川地区具备完整的产、炼、销、储产业布局，是中国石油重要、高效的战略市场。因此，在当前严峻的油市寒冬下，四川销售必须勇于“亮剑”，敢于担当，努力提升市场份额，着力提高发展质量，为集团公司提质增效、重塑形象做出应有贡献。

结合四川销售大量的市场实践，我感到：

提升油品销售质量，秘诀在于价值评价。我们将完善多维度、全要素的价值贡献分析模型，将价值贡献分析从省公司扩展到二级公司，延伸到片区、库站，细化到客户，关联到品类。根据价值贡献评价结果，优化要素配置，将资金、资源、政策向高效市场、高效客户、高效品类倾斜，充分挖掘每一把油枪、每一升油的创效空间，力争实现资源配置效益最大化，人工配置效益最优，产品结构效益最佳。

提升油品销售质量，核心在于做强终端零售。我们要用好“全流程诊断与优化”2.0升级版，逐站开展全流程、全要素优化，找准优化点、提量点、增效点，调动每个人的积极性，实现每座加油站的运营效益最大化。要按月考核加油站投运率及单站运营天数指标，大力推广卸油不停枪作业和自助加油，着力提升客户满意率、忠诚度。坚持以卡为媒，打开并锁定广阔的零售市场。

提升油品销售质量，动力在于完善运行机制。销售最终靠人，我们将依托管理支撑和客户服务两个平台，发挥“省公司—二级公司—基层经理人”三级动车效应，以激励机制为导向，深化体制机制创新，充分释放省公司—二级公司—加油站各层级积极性，充分释放营销、非油、人事等各专业线的能动性，营造“目标同向、上下同心”的“过冬”氛围。

改革为引领 走出低油价寒冬

辽宁销售公司总经理 刘宪华

“依托经营结构调整、网络布局优化、机制改革创新‘三驾马车’，以服务求生存，以创新促发展，以管理增效益。”

宏观经济增速放缓，成品油市场步入寒冬，面对低油价新常态，销售企业唯有主动作为、创新理念、深化改革，才能有效转变发展方式，激发出新的动力与活力。依托经营结构调整、网络布局优化、机制改革创新“三驾马车”，辽宁销售完全有信心走出低谷、度过寒冬，实现发展新跨越。

面对低油价危机、竞争对手频繁降价的现状，我们要做的不是随波逐流，而是调整经营结构，提升营销运行质量。扩大汽油销量，特别是加大对98号汽油的推广力度，向高附加值转移；提高纯枪环节销售比重，发挥油卡非润一体化优势和现场服务优势，提升综合价格到位率；创新非油品业务，以“互联网+”思维加快大数据建设，延伸便利店功能，优化进货环节，改善顾客体验，寻求新的利润增长点。

近年来，辽宁销售市场份额持续下滑，抢占和巩固市场份额成为当务之急。加强网络开发，科学合理布局站点，重新夺回失去的市场份额；盘活闲置资产，将部分关停的油库土地交政府收储，并置换加油站建设用地；清理不良资产，对长期在建项目一站一策加快推进，力争早建成、早投运、早见收益；对早期因市场原因关停的加油站逐站分析原因，研究“解冻”对策，尽早投入运营。

整合后的辽宁销售盘子大、人员多，是问题，也是优势，关键在于能否有效激活。以综合计划为目标，以考核为管理手段，将“多劳多得、少劳少得”理念落到实处，才能让干部员工有奔头、想干事。薪酬分配继续向一线倾斜，鼓励想干事、能干事、干成事的人到加油站创业，使库站成为销售企业最精干高效的部分；调整奖励政策，提高变动薪酬占比，让员工体会到“工资是自己挣出来的”；推进机构改革，加快两级机关“瘦身”，充实基层一线力量。

以服务求生存，以创新促发展，以管理增效益。面对严峻复杂的形势，辽宁销售最根本的是要主动适应经济发展新常态，抓住外部机遇，激活内部潜力，释放整合新优势，增强责任和担当精神，敢于涉险滩，敢啃硬骨头，方能逆水行舟，实现跨越发展。

“加油站+互联网”推进转型升级

河北销售公司总经理 杜丽学

“‘加油站+互联网’销售，使营销和管理模式发生革命性变化，实现从油品销售到汽车全生命周期服务转变、从传统加油站经营模式到全渠道资源整合转变、从实体营销到大数据营销转变。”

围绕落实集团公司工作部署，河北销售公司智慧加油站建设做了一些探索和实践，取得了初步成效。那么，如何实施“互联网+营销”战略，进一步开启互联网思维，搭上互联网翅膀，推进企业转型升级，实现科学发展和可持续发展？

在当前低油价、市场竞争激烈的形势下，“加油站+互联网”销售，使营销和管理模式发生革命性变化，向消费者提供了产品和服务新渠道，为提升竞争优势，增加盈利能力提供了现代化手段，并成为销售企业在低油价形势下网络营销能否成功的关键。

“加油站+互联网”销售，要以传统加油站销售体系和网络为基础，借助大数据、云计算、车联网、物联网、移动支付等互联网技术手段，打造以“人·车·生活”为内涵的综合服务站；以异业合作、跨界联盟为渠道,建设多方共赢的商业生态圈；实现从油品销售到汽车全生命周期服务转变、从传统加油站经营模式到全渠道资源整合转变、从实体营销到大数据营销转变。

“加油站+互联网”营销，要开展全员营销，推广分销代理，开发宝石花商城分销系统，为员工搭建小型创业平台。借助宝石花商城，员工可作为代理人代理商品进行销售。针对网上商城用户特点，将宝石花商城可代理商品，重点放在家庭日常必需品和特色创意商品，提高非油销售的成交几率。

未来的发展是物联网和车联网的高度融合，要建立专业信息维护与创新团队，加快信息系统开发，将数据库中的客户资源尽快转换成“互联网+”客户，实现大数据营销。打破信息孤岛，实现内部信息系统与外部互联互通，借助系统功能，开展各种跨界合作，搭建合作平台。拓展卡功能和积分互换，将电子券业务拓展到油卡非润一体化销售各个环节，推动不同商品间的优惠互促，促进联动销售、提质增效。

创新运营满盘皆活

山东销售公司总经理 刘德祥

“所有权和经营权分离，机制一变，满盘皆活。这种契约化管理模式的诞生，不仅使销售企业在体制机制重大变革中重新焕发活力，而且为集团公司实现整体创效提供了宝贵经验、释放了巨大内力。”

当前，随着供给侧结构性调整的深入推进，石油市场供求关系也开始发生重大转换，市场竞争更趋激烈。在改革中求生存，在创新中求发展，创新加油站管理模式，打造企业发展新引擎，对销售企业应对低油价寒冬、实现稳健发展具有重大现实意义。

在这一点上，山东销售在创新加油站运营管理模式上做出了有益尝试。通过采取内部员工转制承包管理加油站的新模式，不仅实现了企业轻量化运转，而且有效激活了员工的工作热情和低效站的发展活力，使其重新成为企业创效增长点。

今年年初以来，从集团公司到销售公司都大力推进合资合作经营。加油站委托管理的运作模式，是对这一重大战略部署的有效落实，同时也扎扎实实地实现了合作双方的共赢共享。

从企业可持续发展的角度看，加油站委托管理对于集团公司疏通资源后路、保持市场占有率稳增不降、提高市场竞争力、树立品牌形象，都将持续发挥积极作用。员工转制模式控制了用工总量，为扩大网络规模、优化资产结构和人才队伍建设创造了更加广阔的空间。从员工自身发展角度看，委托管理模式为员工打开了成长通道，企业员工就地转换身份，成为独立企业的经营管理者，在经营管理和营销策划上更加灵活、权限更多，员工能动性更强，发展成果也将更加显著。

油卡非润一体化营销综合创效

云南销售公司总经理 兰建彬

“在当前低油价新形势下，针对重点集团客户以‘全产品链、全产业链和全生命周期’为核心，实施油卡非润组合营销，延长服务链，打通全产业链合作，将成为销售企业实现综合创效的‘蓝海’。”

面对油价持续走低和油品市场的逐步开放，特别是以互联网为驱动的消费者主权时代已经到来，成品油市场份额争夺愈演愈烈。“十三五”将是销售业务转型发展的重要时期，全面开展油卡非润一体化营销，提升加油站资源价值，开展多元化经营，打造以遍布全国加油站为主体的营销网络，将加油站打造成为“人·车·生活”综合性服务平台，实现销售业务综合创效，成为发展趋势。

云南销售作为区外销售企业，在“互联网+”商业模式时代，努力打破以往单个部门、单个营销要素各自为政的传统运作模式，坚持以客户为中心、以加油站为载体，整合油卡非润等内外部资源，统一营销组织，批发增份额保后路，零售创效益稳客户，对内实现专业协作、上下联动，对外实现口径统一、客户感知一致，在量价互动中实现规模效益稳步增长。

从诸多实践来看，深度融合油卡非润内部资源，重视“昆仑好客”“咔咔”和润滑油、添加剂及车辅产品等自有品牌的开发推广，营销统一策划，统一广告宣传，建立一体化客户档案，实施全产品客户经理制，势必为整合挖掘存量需求的良策。在当前低油价新形势下，针对重点集团客户以“全产品链、全产业链和全生命周期”为核心，实施油卡非润组合营销，延长服务链，打通全产业链合作，将成为销售企业实现综合创效的“蓝海”。

加油站这一销售终端，具有高土地价值、高客户黏性、高广告效应、高汽车便利、高目的消费、高集成效应等特点，销售企业只有认清这一点，努力推进“加油站+”建设，积极搭建“加油站+发卡点+便利店+2S点”线下平台，加强卡客户积分制管理，再依托电子销售平台，逐步拓展线上支付、移动支付，由此挖掘出“油卡非润一体化”营销模式的最大创效潜能。

（彭冲、孟平、范淼、樊超华、岳双才、黄海、曹军参与报道）

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